https://sellio.store/pl/page/45/     https://fashionetta.org/pl/page/45/     https://home-partner.org/pl/page/45/     https://car-paradise.org/pl/page/45/     https://car-accessories.net/pl/page/45/     https://modeo-shop.com/pl/page/45/     https://wibratory.net/pl/page/45/     https://etui-empire.com/pl/page/45/     https://e-papierosy.org/pl/page/45/     https://ero-land.org/pl/page/45/     https://lampy-sklep.com/pl/page/45/     https://desteo.org/pl/page/45/     https://shopara.org/pl/page/45/     https://shopme-online.org/pl/page/45/     https://shopinio.org/pl/page/45/     https://shopopolis.org/pl/page/45/     https://shoporama.org/pl/page/45/     https://desuto.org/pl/page/45/     https://shopsy-online.org/pl/page/45/     https://e-shopsy.org/pl/page/45/     https://vandershop.net/pl/page/45/    https://car-accessories.net/pl/page/45/    https://travel-geek.info/    https://globenews.info/en/

Jak wielka kultura wpłynęła na moje zadowolenie z pracy (i dlaczego ma to znaczenie w czasie wojny o talenty)

Podobnie jak wielu pracowników odchodzących z pracy podczas „Wielkiej Rezygnacji”, chciałem mieć wszystko.

Wyższe wynagrodzenie, praca zdalna i elastyczny harmonogram to opcje, których nie oferowało moje poprzednie stanowisko w organizacji non-profit, więc przyjęłam nową pracę, o której wiedziałam, że ma te zalety.

Ale tu następuje zwrot akcji: po sześciu miesiącach pracy na nowym stanowisku znów jestem w drodze. Okazało się, że kultura firmy jest dla mnie równie ważna jak elastyczność. Organizacja non-profit, którą opuszczałam (po pięciu latach), oferowała niesamowitą kulturę, której brakowało w mojej nowej pracy.

<< Przekształć kulturę swojej firmy z trenerem biznesu. >></p> <p>Kultura w mojej poprzedniej pracy dawała mi silne poczucie przynależności i dobrego samopoczucia, a ja ufałam zespołowi kierowniczemu. Pracując w nowej pracy, nie czułam, że pasuję do tej kultury. Często czułam się niespokojna i zestresowana, a czasami zastanawiałam się, czy kierownictwo ma na uwadze moje dobro. </p> <p>Musiałam zadać sobie pytanie, co było takiego odmiennego w kulturze organizacji non-profit? </p> <p>Praca na rzecz misji humanitarnej pomogła mi – współpracownicy i kierownictwo byli bardzo współczujący i zorientowani na realizację misji. Ale był jeszcze jeden wspólny wątek – obie agencje przyjęły model biznesowy o nazwie The Great Game of Business® – a jego zasady pomogły im stworzyć kulturę, za którą bardzo tęskniłam po odejściu.</p> <p> </p> <h2>Dlaczego satysfakcja z pracy ma znaczenie w 2022 roku</h2> <p>Moje doświadczenie pomogło mi uświadomić sobie, że kultura jest dla mnie czynnikiem decydującym, jeśli chodzi o satysfakcję z pracy. </p> <p>Ale dlaczego satysfakcja z pracy ma znaczenie? Ponieważ firmy są zaangażowane w „wojnę o talenty” i jeśli chcą wygrać, będą musiały słuchać pracowników takich jak ja.

A pracownicy tacy jak ja nie są zadowoleni.

Według ostatniego badania satysfakcji z pracy, przeprowadzonego przez Business.com, „tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej obecnej pracy. Kolejna jedna czwarta jest neutralna, a 26 procent jest niezadowolonych”.

A wielu z nas jest w ciągłym ruchu. W tym samym badaniu czytamy: „Ponad 60 procent osób obecnie zatrudnionych poszukuje nowej pracy lub rozpocznie poszukiwania w ciągu najbliższych sześciu miesięcy”.

To zła wiadomość dla pracodawców, ponieważ na obecnym rynku pracy to pracownicy mają przewagę – jeśli nie jesteśmy zadowoleni, jest wiele innych możliwości.

Ale jest też dobra wiadomość: ponieważ mamy teraz przewagę, głośno mówimy o tym, co nas uszczęśliwia, a pracodawcy muszą tylko słuchać.

Elementy kultury, których najbardziej mi brakowało

Ponieważ kultura jest dla mnie obecnie czynnikiem decydującym o wyborze, spędziłam dużo czasu na zastanowieniu się, co dokładnie uwielbiam w kulturach, w których dobrze mi się pracowało. Zawęziłam je do czterech elementów – współpracy, otwartości, własności i zabawy.

Współpraca

W nowej firmie nie było poczucia współpracy nad problemami wykraczającymi poza nasz własny dział. Wyglądało to tak, jakby każdy dział pracował nad stworzeniem własnego, małego obrazu sukcesu. Ale nie malowaliśmy jednego wielkiego obrazu jako firma.

Często czułem się osamotniony ze swoimi problemami. Może udawało mi się zwrócić o pomoc do kilku członków zespołu, ale problem rzadko wychodził poza mój własny dział.

Przypomniałem sobie doświadczenie, które przeżyłem, pracując jako koordynator wolontariuszy w jednej z organizacji non-profit – schronisku dla ofiar przemocy domowej. W związku z pandemią COVID-19 doświadczaliśmy poważnego niedoboru wolontariuszy. Żołądek mi się zapadł, gdy każdego dnia sprawdzałam pocztę elektroniczną i głosową.y, znajdując coraz mniej zapytań o wolontariat.

Czułem, że ciężar problemu spoczywa na moich barkach. Ale poczułem falę ulgi, gdy przypomniałem sobie system rozwiązywania problemów stosowany przez nasz zespół.

Ponieważ ta organizacja non-profit grała w Wielką Grę w Biznesie® , wiedziałem, że w każdą środę odbywa się cotygodniowe spotkanie – 30-minutowe spotkanie wszystkich członków organizacji. Podczas tego spotkania przeglądaliśmy naszą kartę wyników – listę kluczowych danych finansowych i związanych z usługami, które uznaliśmy za kluczowe dla naszego sukcesu.

Przeglądaliśmy te liczby, a następnie dyskutowaliśmy o wszelkich problemach, które potencjalnie mogą uniemożliwić nam osiągnięcie naszych celów.

W ciągu dwóch tygodni od wyrażenia moich obaw dotyczących braku wolontariuszy podczas Huddle, cały nasz zespół został zmobilizowany. Stworzono plan systematycznego rozwiązywania problemu za pomocą MiniGry™ – krótkoterminowego, angażującego działania mającego na celu wykorzystanie okazji lub poprawę słabości firmy.

Nasz zespół tworzył MiniGrę™ co kwartał przez cały rok, co przyczyniło się do powstania silnej kultury współpracy między działami na bieżąco. Dzięki tej współpracy nikt z nas nigdy nie musiał czuć się tak, jakby musiał rozwiązać problem w pojedynkę.

Otwartość

W nowej firmie nigdy nie byłem do końca pewien, jak radzimy sobie finansowo. Dyrektor generalny przedstawiał pewne szczegóły podczas comiesięcznego spotkania wszystkich pracowników, ale ja, jako początkujący pracownik, pozostawałem w większości po omacku.

Ta niepewność powodowała poczucie odłączenia, a czasem strach – czy będzie ichstać na utrzymanie mnie jako pracownika? Czy stać ich na zatrudnienie kogoś, kto podzieliłby się ze mną pracą? Czy w razie poważnego problemu dowiem się o nim od razu, czy też zostanę zaskoczona?

Obie organizacje non-profit, dla których pracowałam, były zaangażowane w otwarcie swoich ksiąg. Każdy rok rozpoczynaliśmy od wyznaczenia celów finansowych i związanych z usługami, zwanych liczbami krytycznymi – w proces ten zaangażowany był każdy członek zespołu agencji.

Co tydzień na spotkaniu podsumowującym przeglądaliśmy liczby – każdy członek zespołu wiedział, na jakim etapie finansowym się znajdujemy. Dzięki tej przejrzystości zawsze czułem się pewniej, nawet gdy wyniki nie były dobre. Nasze cotygodniowe i comiesięczne „prognozowanie” – patrzenie w przyszłość i komunikowanie się między działami w celu przewidywania wydatków – oznaczało, że byliśmy przygotowani na potencjalne wyzwania.

Najbardziej uderzyły mnie podstawowe wartości, które reprezentował nasz zespół kierowniczy poprzez praktykę zarządzania opartego na otwartej księdze: zaufanie, szczerość i przejrzystość.

Otwierając księgi, mówili do każdego pracownika: „Ufamy Ci. Musisz znać te szczegóły, abyśmy mogli wspólnie realizować naszą misję. Wzmocniło to moje zaufanie do kierownictwa.

Linia widzenia

Ponieważ w nowej firmie nie znałam żadnych celów finansowych, nie wiedziałam też, w jaki sposób moja praca może przyczynić się do ich osiągnięcia ani jakie korzyści przyniosą one mnie jako indywidualnemu pracownikowi.

W agencji non-profit nie tylko podawano mi szczegóły finansowe, ale także kierownictwo uczyło mnie, jak interpretować i rozumieć liczby.

Kierownictwo poświęciło czas na zapewnienie wszystkim pracownikom szkolenia z zakresu wiedzy finansowej. Szkolenie to miało na celu umożliwienie nam przejęcia odpowiedzialności za swoje zadania oraz pomoc w wyznaczeniu inteligentnych i realnych celów dla agencji.

Oznaczało to, że nie tylko znałem cele naszej agencji – pomagałem je tworzyć, a więc czułem się odpowiedzialny za swój udział w ich realizacji.

ar.

Elementem mojej pracy w dwóch agencjach non-profit był również program premiowy – jeśli na koniec roku osiągnęliśmy cele Critical Number™, każdy z nas otrzymywał premię i wszyscy razem świętowaliśmy nasze zwycięstwo.

To jest właśnie to, co The Great Game of Business określa mianem dawania pracownikom udziału w wyniku® – dzięki temu czułam, że moja ciężka praca jest doceniana i nagradzana.

Zabawa

Nie

zrozum mnie źle, w mojej nowej pracy dobrze się bawiliśmy. Co miesiąc odbywały się grupowe lunche i przyjęcia świąteczne.

Ale pomiędzy tymi wydarzeniami codzienne środowisko pracy nie było zbyt ekscytujące.

W obu organizacjach non-profit nawet cotygodniowe spotkania wszystkich pracowników (tzw. „Huddles”) były zabawne.

Co roku, w ramach Wielkiej Gry w Biznesie®, nasz zespół wybierał temat przewodni gry. Zaprojektowaliśmy naszą tablicę wyników wokół tego tematu, opracowaliśmy na jego podstawie hasła i używaliśmy go do ubarwiania wszystkich naszych uroczystości i działań w ciągu roku. Motywem przewodnim mogło być wszystko – od popkultury po filmy czy muzykę.

Pewnego roku naszym motywem przewodnim był „Czarnoksiężnik z Krainy Oz”, a na cotygodniowych naradach dyrektor finansowy rzucał ding dongi w pracowników, którzy otrzymali pochwałę lub uznanie (Bo ding dong, czarownica nie żyje?

) Śmialiśmy się, gdy rzucała nimi w nas, próbując je złapać lub zrobić unik.

Innego roku wybraliśmy jako motyw przewodni „Lego Movie” i zbudowaliśmy tablicę wyników w całości z klocków lego. Często śpiewaliśmy „Everything is Awesome”, gdy działo się coś wspaniałego.

Te zabawne momenty zdarzały się podczas samej pracy, a nie tylko podczas zaplanowanych imprez. Radość i zabawa były częścią codziennej kultury.

To,

czego nauczyłem

się o kulturze

Największym wnioskiem z mojego doświadczenia związanego z przejściem z jednej kultury do drugiej jest to, że w kulturze mniej chodzi o zaplanowane imprezy, a bardziej o wspólne wartości.

Czy ma znaczenie, czy w pokoju socjalnym jest piwo z kranu, jeśli pracownicy czują się na co dzień odłączeni?

Kultura otwartości i system współpracy w organizacjach non-profit, dla których pracowałem, znaczyły dla mnie więcej niż jakiekolwiek wydarzenie towarzyskie czy „dodatek”. Dzięki temu moje życie zawodowe stało się lepsze na co dzień.

Jako pracownik w ciągłym ruchu nadal chcę mieć to wszystko. Ale to oznacza zarówno elastyczność, jak i

wspaniałą kulturę.

Pracodawcy będą musieli to zaoferować, aby pozyskać i zatrzymać pracowników podczas wojny o talenty w 2022 roku.

Przewagę będą mieli ci, którzy zastosują modele biznesowe takie jak The Great Game of Business®, aby pomóc w tworzeniu wyjątkowej kultury.


Czytaj dalej: https://www.greatgame.com/blog/the-difference-a-great-culture-made-in-my-job-satisfaction

About the author

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.